Wachstum lernen - lernend wachsen

Neue Perspektiven für klein- und mittelständische Unternehmen
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Das Beratungskonzept und die Wachstumshebel

Die Aktivierung und Nutzung des Wissens und der Kompetenzen der Mitarbeiter ist für den Unternehmenserfolg entscheidend. Doch die Schwierigkeit für betriebliche Entscheidungsträger besteht darin, diese allgemeine Erkenntnis in konkreten Maßnahmen zur Wachstumsförderung umzusetzen. An welchen Hebeln kann man ansetzen?

rad_mit_erklaerungDie Wachstumsberatung beruht darauf, zunächst die Herausforderungen genau zu bestimmen, vor denen ein Unternehmen in seiner konkreten Situation steht. Dann wird der Wachstumshebel identifiziert, der zu bewegen ist, um die Voraussetzungen für weiteres Wachstum zu schaffen. Die Identifikation des Wachstumshebels bestimmt den Ansatzpunkt für ein betriebliches Entwicklungsvorhaben. Bewegt wird ein Wachstumshebel mit einem gezielt in Gang gesetzten und gesteuerten Veränderungsprozess, der zur Lösung der anstehenden Wachstumsaufgabe sich Mittel und Methoden bedient, die das individuelle und das organisationale Lernen ermöglichen und fördern. Hierzu wurde das Konzept des „Projektlernens“ entwickelt, mit dessen Hilfe im Zuge der Lösung der spezifischen Wachstumsaufgabe auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter und die Lernfähigkeit der Organisation systematisch weiterentwickelt werden können.

Das Modell im Überblick:

Vier Herausforderungen im Wachstumsprozess: Für KMU gibt es bestimmte, typische Herausforderungen, vor denen sie im Entwicklungsprozess ihres Unternehmens stehen. Die Aussagen der 124 Befragten in der Erstdiagnose haben vier typische Herausforderungen ergeben.

  • Wachstumspotenziale identifizieren:Die einen befanden sie sich in einer Situation, in der sie sich gefordert sahen, neue Wachstumspotenziale zu identifizieren (19 % der KMU).

  • Wachstumsziele gestalten: Für andere bestand die Herausforderung darin, eine Unternehmensstrategie zu formulieren, um das Unternehmen auf die Realisierung von Marktpotenzialen hin zu orientieren (22 %).

  • Wachstumspotenziale heben: Für weitere Unternehmen (20 %) bestand das zentrale Thema darin, die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, vorhandene Wachstumsmöglichkeiten durch konsequentes Handeln auch zu erschließen.

  • Wachstum bewältigen: Die stärkste Gruppe in der Befragung (36 %) umfasste Unternehmen, die über einen längeren Zeitraum erfolgreich gewachsen sind und nun vor der Herausforderung standen, die Folgewirkungen des Wachstum zu bewältigen: Die Organisation musste angepasst werden oder es drohten Probleme bei der Versorgung mit den wichtigsten Ressourcen (z.B. Fachkräftemangel; Finanzierungsengpässe).

Acht Wachstumshebel als Ansatzpunkte für betriebliche Gestaltungsvorhaben: Für jeden Wachstumshebel sind eigene Lösungsansätze und Vorgehensweisen besonders geeignet. Die 12 betrieblichen Gestaltungsvorhaben während der Entwicklungsphase haben hierfür bereits wertvolle Erkenntnisse geliefert. Es wird die Aufgabe in der nächste Phase des Projektes sein, weitere Lösungsansätze beispielhaft herauszuarbeiten. (Das Projektlernen zur Förderung der Entwicklungsfähigkeit eines KMU)

Ausgangssituation: Unternehmen, die in etablierten Märkten einem schärfer werdenden Konkurrenzdruck ausgesetzt sind, bei dem es mehr und mehr um Preissenkung statt um Wachstum geht, können diesen Wettbewerbszwängen durch neue Leistungsangebote teilweise ausweichen.

Wachstumspotenziale ergeben sich vor allem in Feldern, in denen neue Kundenbedürfnisse entstehen. Chancen eröffnen dabei nicht die gesellschaftlichen oder technologische Neuerungen selbst, sondern die daraus resultierenden neuen Wege der Befriedigung von Kundenbedürfnissen.

Zentrale Frage: Wie lassen sich die im Geschäftsumfeld liegenden Chancen auf weiteres Wachstum am besten erkennen?

Beschreibung: Dieser Wachstumshebel zielt auf das Entdecken neuer Möglichkeiten, Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Dabei sind zwei Perspektiven wechselseitig aufeinander zu beziehen. Der Blick nach Außen: Wo sind unsere Kunden, wo liegen die Wertschöpfungspotentiale und welche Möglichkeiten der Entwicklung neuer Leistungen sind denkbar? Der Blick nach Innen: Worin bestehen die Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens und die Potentiale für neue Leistungen? Dabei können auch Lösungsansätze verfolgt werden, die durch neue Formen der Zusammenarbeit mit den Kunden eher mittelbar Wachstumspotenziale zu erreichen suchen.

Ausgangssituation: Wer Wachstumspotenziale identifizieren will, muss die Bedürfnisse bestehender / neuer Kunden wahrnehmen, verstehen und gezielt anzusprechen wissen. Nicht immer sind diese Fähigkeiten bei den Mitarbeitern bereits vorhanden. Oftmals fehlen systematisches Vorgehensweisen und Instrumente der Vertriebsunterstützung oder eine Organisationsform, die ihre Aufgaben konsequent auf den Markt ausrichtet. Vielfach ist es notwendig, dass Mitarbeiter anderer Funktionsbereiche (z.B. Service, Produktion, FuE) Marktkompetenz entwickeln, um ihre Tätigkeiten auf Kundenbedürfnisse auszurichten.

Zentrale Frage: Auf welche Weise können wir die Marktkompetenz des Unternehmens weiter entwickeln, um noch gezielter auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können?

Beschreibung: Der Ausbau von Marktkompetenz setzt an zwei Seiten an: Einerseits an der Erweiterung der Marktkompetenz von Mitarbeitern im Verkauf oder in technischen Bereichen (Service, FuE usw.). Andererseits an einer stärkeren Ausrichtung der Organisation auf den Markt. Beispielsweise indem bestimmte Prozesse und Instrumente der Vertriebsunterstützung eingeführt; die Zahl der Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt erweitert; oder Konzepte ganzheitlicher Kundenbetreuung realisiert werden.

Neben einem besserem Ausschöpfen von Verkaufspotentialen kann der Nutzen des Ausbaus der Marktorientierung auch darin bestehen, die Aktivitäten nicht verkaufender Bereiche besser auf die sich wandelnden Bedürfnisse bestehender oder neuer Kundengruppen auszurichten. Für den Markterfolg einer Produktentwicklung ist dies beispielsweise entscheidend.

Ausgangssituation: Einer Mittelstandsstudie zur Folge haben deutsche KMU den Stellenwert einer Unternehmensstrategie für den Unternehmenserfolg erkannt, auch wenn es noch Defizite bei der Umsetzung gibt (vgl. Pfau u.a. 2007). Es fehlt oftmals an Konsequenz und Qualität der Strategiearbeit. Doch unabhängig davon werden an eine Strategieentwicklung, die Unternehmen auf die Hebung erkannter Wachstumspotenziale ausrichten soll, weitere Anforderungen gestellt.

Zentrale Frage: Wie sollte die Unternehmensstrategie am besten formulierten werden, um das Unternehmen auf die Realisierung von Marktpotenzialen hin zu orientieren?

Beschreibung: Der Unterschied der Formulierung einer Wachstumsstrategie zur konventionellen Strategieentwicklung besteht vielleicht nur in Nuancen. Im Kern handelt es sich um den Einsatz der klassischen Elemente einer Strategieentwicklung.

Darüber hinaus verdienen drei Aspekte bei der Entwicklung einer Wachstumsstrategie besondere Beachtung: Erstens die systematische Analyse von Wachstumspotenzialen; zweitens die Klärung der Frage, wie quer zu den bisherigen Geschäftspraktiken liegende Innovationen mit Wachstumspotenzial „geschützt“ und angemessen zur Wirkung gebracht werden; drittens – mit Blick auf die Entwicklung der Potenziale der Organisation – die Einbindung der Führungskräfte in den Prozess der Strategieentwicklung.

Ausgangssituation: Die Mittelstandsstudie hat zudem ergeben, dass „Unternehmensstrategien in den Augen des deutschen Mittelstands zwar eine hohe Relevanz für den Unternehmenserfolg haben, sie aber oft nur in den Köpfen der Unternehmensleitung existieren.“ (Pfau u.a. 2007)

Mitarbeiter können sich in ihrem Verhalten nur dann an den Wachstumszielen des Unternehmens orientieren, wenn ihnen die Strategie des Unternehmens bekannt ist. Dabei müssten jeweils auch die praktischen Konsequenzen für das tägliche Handeln und die möglichen Beiträge der einzelnen Mitarbeiter-Gruppen herausgearbeitet worden sein.

Zentrale Frage: Wie bündeln wir die Kräfte unseres Unternehmens und schaffen es, die Mitarbeiter für unsere Wachstumsziele zu begeistern?

Beschreibung: Es geht also um die Aufgabe, die Wachstumsstrategie so zu kommunizieren, dass sie für das Verhalten der Mitarbeiter wirklich relevant wird. Eine Hebelwirkung wird erreicht, wenn sie nicht nur in sich überzeugend ist, sondern auch den Mitarbeitern den Sinn ihres eigenen Handelns und den Wert ihres Beitrages vermitteln kann (vgl. O’Reilly III/ Pfeffer 2000). Dies gilt besonders in Situationen nachdrücklichen Wandels, in denen es darum geht, größere Veränderungen im Verhalten der Mitarbeiter zu erreichen. Eine wirksame Kommunikation der Wachstumsstrategie erfordert neben der Übersetzung der Anforderungen in die Arbeitsrealität der Mitarbeiter auch entsprechende Feedbacksysteme, die ihre Realisierung unterstützen (z.B. Zielsysteme, Mitarbeitergespräche etc.). Beides verweist auf die zentrale Rolle der Führungskräfte im Strategieprozess.

Ausgangssituation: Ein Kernproblem unternehmerischen Handelns ist die Delegation von Aufgaben an Mitarbeiter. Wachstum ist auf Dauer nur möglich, wenn es gelingt, Aufgaben so an Mitarbeiter zu delegieren, dass sie Verantwortung übernehmen und mit viel Eigeninitiative die gesetzten strategischen Ziele verfolgen.

Zentrale Frage: Wie bewegt man die Mitarbeiter zum unternehmerischen Handeln, um vorhandene Wachstumspotenziale durch konsequentes Handeln zu erschließen?

Beschreibung: Eigeninitiative von Mitarbeitern entsteht, wenn sie konkrete Einflussmöglichkeiten sehen, ein Zutrauen zu den eigenen Fähigkeiten haben und langfristig für sich Vorteile eines Engagements erwarten (mehr Kontrolle über die Arbeit, Erfolg, Anerkennung, Karriere). Entsprechend anspruchsvoll sind die Gestaltungsanforderungen, um diesen Wachstumshebel umzulegen:

  • Lernförderliche Gestaltung der Arbeitsaufgaben mit Herausforderungen und Handlungsspielräumen.

  • Unterstützung der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter.

  • Führung, die die Eigeninitiative fördert durch klare Ziele, unterstützende Rahmenbedingungen und zeitnahes Feedback (Aufmerksamkeit und Anerkennung).

  • Eine offene, streitbare Unternehmenskultur, die fehlerfreundlich ist und die Übernahme von Verantwortung unterstützt.

Entscheidend ist somit der Führungsstil bei der Bewältigung der mit dem Heben von Wachstumspotenzialen verbundenen Aufgaben.

Ausgangssituation: Um Wachstumspotenziale zu erschließen, ist es oftmals notwendig, dass Mitarbeiter neue Aufgaben übernehmen oder sich in neue Arbeitsfelder einarbeiten, für die es bislang keine Routinen und wenig Vorwissen gibt. In diesen Fällen gilt, dass die Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten im Veränderungsprozess erlernen müssen. Vor allem Unternehmen, die in dynamischen Umwelten erfolgreich sein wollen, sollten sicherstellen, dass die Mitarbeiter selbständig in der Lage sind, ihre Kompetenzen ständig weiter zu entwickeln.

Zentrale Frage: Welches Wissen muss beschafft und ausgetauscht, welche Kompetenzen der Mitarbeiter müssen entwickelt werden, um Wachstumspotenziale zu heben?

Beschreibung: Eine nachhaltige Kompetenzentwicklung stellt zwei Gestaltungsaufgaben:

Zum einen ist zu klären, wer was in welcher Form lernen sollte, um die mit dem Heben der Wachstumspotenziale verbundenen Aufgaben lösen zu können. Bei der Befriedigung des Qualifizierungsbedarfs sollte das gesamte Spektrum der Lernorte und Lernformen in Betracht gezogen werden, vom selbstorganisierten Lernen, über unterstützte Formen des Lernens am Arbeitsplatz bis hin zum seminarförmigen Lernen an einem dritten Ort.

Zum anderen ist darüber nachzudenken, welche Rahmenbedingungen und Strukturen geschaffen werden müssen, um das Lernen im Prozess der Arbeit und einen systematischen Wissenstransfer dauerhaft zu unterstützen. Nicht immer wird diese Frage gestellt, wenn Geschäftsprozesse optimiert werden.

Ausgangssituation: Unternehmen mit starkem Wachstum erleben eine deutliche Ausweitung ihrer Aktivitäten und damit die Notwendigkeit, die Organisation an diese veränderte Größenordnung anzupassen. Denn mit dem Überschreiten bestimmter Größenschwellen treten Probleme auf, wie Effizienzverluste, Probleme der Information und Kommunikation oder die Überlastung der Führung. Die bisher dahin geltenden Organisationsprinzipien funktionieren nicht mehr.

Zentrale Frage: Wie lässt sich das, was in kleineren Strukturen noch gut funktioniert hat, in größere Strukturen, überführen, „skalieren“?

Beschreibung: Der Wachstumshebel besteht darin, die mit dem Größenwachstum erreichten Grenzen der Organisation, zu überschreiten, indem für die Größenordnung angemessene Lösungen entwickelt werden. Nach Greiner (1972) wechseln sich „evolutionäre“ und „revolutionäre“ Wachstumsphasen ab. In „revolutionären“ Phasen ist die i.d.R. schmerzhafte Verabschiedung von bis dahin geltenden Funktionsprinzipien gefordert, zu Gunsten neuer, der bisherigen Praxis entgegengesetzter Lösungen. Inhaltlich stehen regelmäßig Fragen der Übertragung der Aufgaben von Einzelpersonen an Teams, die Einführung methodischen Vorgehens, der Aufbau einer weiteren Führungsebene oder neue Formen des Wissenstransfers auf der Tagesordnung.

Ausgangssituation: Unternehmen, die stark wachsen, haben ab einer bestimmten Größe einen Ressourcenbedarf, der allein aufgrund der Quantitäten systematische und längerfristige Methoden der Ressourcensicherung notwendig macht. Da sich erst in größeren KMU eine professionelle Personalarbeit als eigenständige Unternehmensfunktion herausbildet, geraten wachsende KMU sehr häufig in Probleme mit der Beschaffung und Entwicklung ihres Personals. Beispielsweise wird die Qualifizierungspolitik in KMU als überwiegend reaktiv, bedarfsbezogen und dem Tagesgeschäft untergeordnet charakterisiert (vgl. Pohland u.a. 2006). Dies steht in einem spürbaren Spannungsverhältnis zu der Tatsache, dass der Aufbau von Fachkräften eine längere Zeitdauer erfordert. Ähnliches gilt für die Beschaffung von Personal.

Zentrale Frage: Wie wird längerfristig sichergestellt, dass der Wachstumsprozess nicht durch Probleme bei der Versorgung mit den wichtigsten Ressourcen (z.B. Fachkräften, Finanzmittel) bedroht wird?

Beschreibung: Mit dem Wachstumshebel „proaktive Ressourcensicherung“ soll dafür gesorgt werden, dass das Wachstum nicht abreißt. Es handelt sich hier in der Regel um strategisch angelegte Maßnahmen der Personalplanung, des Personalmarketing, der Personalbeschaffung und der Personalentwicklung. Auch Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität oder der Sicherung der Finanzierung können zur langfristigen Ressourcensicherung notwendig sein.

Die weitere praktische Arbeit im Entwicklungsverbund des Projektes „Wachstum lernen – lernend wachsen“ ist darauf gerichtet, dieses Beratungskonzept in der „Einführungsphase“ in 15 betrieblichen Gestaltungsvorhaben, die durch RKW-Berater begleitet werden, zu erproben. Dabei werden Lösungsansätze und Instrumente einer Wachstumsberatung systematisch weiterentwickelt.

Nehmen Sie Kontakt zu uns auf.

Ihr Ansprechpartner ist:

steinhoefel_webDr. Michael Steinhöfel

Tel: 030 / 20308 4322

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