Wachstum lernen - lernend wachsen

Neue Perspektiven für klein- und mittelständische Unternehmen
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Glossar

Betreuung

Betreuung

Betreuung oder Support umfasst Maßnahmen zur persönlichkeitsbezogenen individuellen Beratung und Maßnahmen zur technischen Bewältigung und zur Unterstützung des Lernprozesses der Teilnehmenden.

Quelle: vgl. Praktische Regeln für gute Fernlehre , DGWF / FDL, 2005

Bildungsangebot (oft auch als "Bildungsprodukt" bezeichnet)

Bildungsangebot (oft auch als "Bildungsprodukt" bezeichnet)

Bereitstellung von Lernszenarien und Lernressourcen, Steuerung der Kontextbedingungen des Lernens, die so aufeinander abgestimmt sind, dass Lernaktivitäten eines Teilnehmenden / Lernenden bewusst und gezielt beeinflusst bzw. gesteuert werden können.

Quelle: PAS 1037:2004

Bildungsorganisationen

Bildungsorganisationen

Im normativen Dokument des QM STUFEN-MODELL® werden die Begriffe "Bildungsorganisation" oder "Bildungsunternehmen" verwendet. Damit sind jegliche Organisationen der beruflichen Bildung gemeint, die sich mit der Durchführung von Bildungs- und Unternehmensprozessen befassen, unabhängig von ihrer Rechtsform, ihrem Status als juristische oder natürliche Person oder ihrer steuerlichen Beurteilung.

Quelle: PAS 1037:2004

Bildungsprojekt

Bildungsprojekt

Zielgerichtetes Vorhaben einmaliger, komplexer Art mit definiertem Anfang und Ende zur Initiierung, anforderungsgerechten Entwicklung, Planung und Durchführung von Bildungsangeboten sowie deren Evaluation.

Quelle: PAS 1037:2004

CIP - Continuous Improvement Process

CIP - Continuous Improvement Process

CIP ist die englische Bezeichnung für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP

Quelle: vgl. RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.

Curriculum

Curriculum

Methodisch-didaktische Gesamtkonzeption, die verschiedene Lernprozesse, Lernszenarien, Lernressourcen und Kontextbedingungen darstellt.

Quelle: PAS 1037:2004

Demingkreis

Demingkreis

siehe: PDCA-Zyklus

Quelle: vgl. RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.

EFQM-Modell

EFQM-Modell

Das EFQM-Modell ist ein ganzheitliches Business-Excellence-Modell zur Erreichung und Bewertung von Unternehmensergebnissen.

Gegründet wurde die EFQM "European Foundation for Quality Management" im Jahre 1988 von europäischen Firmen. Ihr Hauptsitz ist Brüssel.

Die EFQM vergibt jährlich den "EFQM Excellence Award (EEA)" (früher "European Quality Award" (EQA) ), in den Kategorien


  • Large Organizations & Business Units

  • Operational Units

  • Public Sector

  • Small and Medium-sized Organizations


Aus der Gruppe der Finalisten gehen die Prize Winner (Zweitplatzierte) und Award Winner (Erstplatzierte Preisträger) hervor. Allerdings werden nicht in allen Jahren diese höchsten Auszeichnungen für praktizierte Excellence vergeben.
Inzwischen existiert in fast jedem europäischen Land eine nationale Niederlassung, die z.T. nationale Qualitätsmodelle vertritt und nationale Qualitätspreise vergibt. In Deutschland ist dies der Ludwig Erhard-Preis, welcher im Turnus vom VDI und der DGQ ausgegeben wird.

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) ist als einzige Organisation in Deutschland autorisiert, als Nationale Partner Organisation (NPO) der EFQM deren Interessen auf nationaler Ebene mit dem Deutsches EFQM Center (DEC) zu vertreten. Es gibt derzeit keine höherwertige Qualitätsauszeichnung in Deutschland und der EU, als den EEA.

Quelle: vgl. RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.

Fernunterricht

Fernunterricht

Fernunterricht bzw. Fernlehre ist organisiertes Lehren und Lernen über zeitliche und räumliche Distanz auf der Grundlage einer adäquaten Gestaltung des Lehrangebotes und dessen medialer Vermittlung sowie geeigneter anleitender, unterstützender und betreuender Maßnahmen auf institutioneller Basis. International wird der umfassendere Begriff Distance Education & Training verwendet.

Quelle: vgl. Praktische Regeln für gute Fernlehre , DGWF / FDL, 2005

FMEA-Methode

FMEA-Methode

FMEA (Failure Mode and Effects Analysis oder auch deutsch: Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) ist eine analytische Methode, um potenzielle Schwachstellen zu finden. Im Rahmen des Qualitätsmanagements wird die FMEA zur Fehlervermeidung vorbeugend eingesetzt. Die FMEA wird insbesondere in der Design- bzw. Entwicklungsphase neuer Produkte oder Prozesse angewandt und von Lieferanten von Serienteilen für die Automobilhersteller (siehe ISO/TS 16949) gefordert.

FMEA folgt dem Grundgedanken einer vorsorgenden Fehlerverhütung anstelle einer nachsorgenden Fehlererkennung und -korrektur (Fehlerbewältigung) durch frühzeitige Identifikation potenzieller Fehlerursachen bereits in der Entwurfsphase. Damit werden ansonsten anfallende Kontroll- und Fehlerfolgekosten in der Produktionsphase oder gar im Feld (beim Kunden) vermieden und die Kosten insgesamt gesenkt. Durch eine systematische Vorgehensweise und die dabei gewonnenen Erkenntnisse wird zudem die Wiederholung von Designmängeln bei neuen Produkten und Prozessen vermieden.

Die FMEA ist seit 1980 als Ausfalleffektanalyse in die DIN 25448 aufgenommen. Die Methodik der FMEA soll schon in der frühen Phase der Produktentwicklung (Planung und Entwicklung) innerhalb des Produktlebenszyklusses angewandt werden, da eine Kosten-/Nutzenoptimierung in der Entwicklungsphase am wirtschaftlichsten ist. Denn je später ein Fehler entdeckt wird, desto schwieriger und kostenintensiver wird seine Korrektur sein.

Quelle: Wikipedia

Kompetenz

Kompetenz

wird hier verstanden als Gesamtheit der Fähigkeiten und Fertigkeiten, Einstellungen und Haltungen der Teilnehmenden / Lernenden, die als Dispositionen vorhanden sind und in Bildungsprozessen als unterschiedliche Potentiale entwickelt werden (z.B. Sach-, Sozial- und Selbstkompetenz).

Darüber hinaus wird hier der Begriff Kompetenz auch im Sinne der Bildungsorganisation verwendet, die Befugnisse und Verantwortungsbereiche für die Durchführung der Bildungs- und Unternehmensprozesse festlegen muss.

Außerdem wird hier der Begriff Kompetenz auch im Zusammenhang mit Kompetenz- / Wissensmanagement verwendet und meint, dass die o.g. Kompetenzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen / Lehrenden derart organisiert und entwickelt werden, dass der Bildungsprozess nach Ordnungsparametern ständig geführt und verbessert wird, innere Synergieeffekte entstehen und das Bildungsunternehmen nachhaltig wettbewerbsfähig bzw. überlegen ist.

Quelle: PAS 1037:2004

Kunden

Kunden

Organisationen oder Personen, die ein Bildungsangebot in Auftrag geben und / oder empfangen und entscheiden können, ob dieses Angebot mit dem darauf gerichteten Bedarf übereinstimmt.

Quelle: PAS 1037:2004

Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit

ist ein weicher Erfolgsfaktor und kann an Hand definierter Kriterien gemessen werden. Kunden nehmen den Grad der Erfüllung ihrer Erwartungen an die Realisierung von Bildungsangeboten subjektiv wahr. Ein systematisches Messen, Bewerten und Einbeziehen der Kundenzufriedenheit ist eine wichtige Grundlage für zielgerichtete Verbesserungen der Bildungs- und Unternehmensprozesse.

Quelle: PAS 1037:2004

KVP

KVP

KVP steht für Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Jede Tätigkeit wird als ein Prozess angesehen und kann jederzeit verbessert werden. Daraus entwickelte sich der Continuous Improvement Process - CIP, in deutsch, der Kontinuierliche Verbesserungs-Prozess KVP.

Zwei Darstellungen dieser Verbesserungs-Prozesse sind:

* der Demingkreis
* und der Qualitätsregelkreis.


Weitere Informationen:
Wikipedia

Quelle: vgl. RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.

Lebenslanges Lernen

Lebenslanges Lernen

Lebenslanges Lernen dient der Verbesserung von Wissen, Qualifikationen, Kompetenzen im Rahmen der persönlichen, sozialen und beschäftigungsbezogenen Perspektiven und bezieht sich auf die gesamte Lebenszeit eines Menschen. Weiterbildung und Ausbildung sind Bestandteile lebenslangen Lernens, das Voraussetzung für individuelle Entfaltung, wirtschaftliches Wachstum und soziale Gerechtigkeit ist.

Quelle: vgl. Helmut-Schmidt-Universität, Universität der Bundeswehr Hamburg, Projekt KomNetz, Prof. Dr. Peter Dehnbostel

Lehrende

Lehrende

sind Mitwirkende im Bildungsprozess und unterstützen die Teilnehmenden / Lernenden bei ihrem Lernprozess. Sie können angestellte Mitarbeiter/innen oder externe Dozenten/Dozentinnen der Bildungsorganisation sein.

Quelle: PAS 1037:2004

Lernendes Unternehmen

Lernendes Unternehmen

Definitorisch ist das lernende Unternehmen als ein ökonomisch begründetes Organisationssystem aufzufassen, das zwischen Mitarbeitern, Gruppen und der Gesamtorganisation kontinuierlich Lern- und Wissensprozesse ermöglicht. Es zeichnet sich durch flache Hierarchien, Dezentralisierung sowie Gruppen- und Projektorganisation aus. Häufig wird es synonym zum Begriff „Lernende Organisation“ verwandt.

Aus der Sicht der Berufsbildung definieren sechs Dimensionen ein lernendes Unternehmen:
  1. Lernen erhält eine strategische Bedeutung zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
  2. Arbeit ist ganzheitlich, fordert und fördert Lernen zugleich
  3. Unternehmensziele und Visionen werden gemeinsam verfolgt, jeder Mitarbeiter ist zugleich Lernender und Lehrender
  4. Lernen im Prozess der Arbeit nimmt zu, Lernorte und Lernortkombinationen werden pluraler
  5. Instruktionslernen wird um Konstruktionslernen erweitert, erfahrungsbezogene und organisierte Lernprozesse werden verbunden
  6. neue Lernformen und Lernkonzepte entstehen

Quelle: vgl. Helmut-Schmidt-Universität, Universität der Bundeswehr Hamburg, Projekt KomNetz, Prof. Dr. Peter Dehnbostel

Lernerfolgskontrolle

Lernerfolgskontrolle

Lernerfolgskontrollen begleiten und steuern den fernunterrichtlichen Lernprozess. Entsprechend der Lernziele werden Einsendeaufgaben (Fremdkontrollaufgaben) und Selbstkontrollaufgaben didaktisch so angelegt, dass Lernerfolg und Lernfortschritt eingeschätzt werden können. Insbesondere bei der Vermittlung von Fertigkeiten und Kompetenzen bedarf es hierzu nachvollziehbarer Rückmeldungen über den Grad der Zielerreichung und ggf. weiterführender Hilfen. Lernzielbestimmung und Lernerfolgsprüfung sind untrennbar verbunden und nur im Zusammenhang zu bewerten.

Quelle: Anhang zur PAS 1037:2004 - quality specifications for distance learning providers

Lernförderliche Arbeitsgestaltung

Lernförderliche Arbeitsgestaltung

Der Begriff der lernförderlichen Arbeit steht für die Bedingungen und Möglichkeiten, im Arbeitsprozess zu lernen. Die Gestaltung lernförderlicher Arbeit wird durch Gegebenheiten wie Betriebsgröße oder Branche und von der Gestaltung der Arbeitsaufgaben und der Arbeitsorganisation bestimmt. Eine wesentliche Grundlage, um den Arbeitsplatz als Lernort zu erschließen, sind die konkreten Anforderungen am Arbeitsplatz und die Kompetenzprofile der Beschäftigten sowie deren Entwicklungsstand (individuelle Voraussetzung und Ziele). Arbeit ist besonders dann lernförderlich, wenn sie problemhaltig, abwechslungsreich und individuell gestaltbar ist und wenn sie vollständige Handlungen umfasst. Darüber hinaus ist der zur Verfügung stehende Handlungsspielraum für die Beschäftigten und die Unterstützung und Anerkennung, die sie von Kollegen und Vorgesetzten erhalten wichtig für die Nutzung von Lernchancen. Ausgangspunkt für betriebliche Lernprozesse ist die Analyse der Lernmöglichkeiten an den unterschiedlichen Arbeitsplätzen sowie die Identifikation lernförderlicher und lernhemmender Bedingungen.

Quelle: vgl. Helmut-Schmidt-Universität, Universität der Bundeswehr Hamburg, Projekt KomNetz, Prof. Dr. Peter Dehnbostel

Lernkultur

Lernkultur

Lernkulturen beinhalten das Was, das Wie und das Wozu des Lernens; sie geben Grundlagen und Hintergründe des Lernens an. Der Begriff Lernkultur ist als übergreifender Gattungsbegriff anzusehen. In der realen Arbeits- und Lebenswelt ist von jeweils spezifischen Lernkulturen auszugehen, die die Modalitäten des Lernens und die damit verbundenen individuellen und sozialen Dispositionen erfassen. Im Kontext der Entwicklung und Gestaltung von Lernkulturen sind folgende Fragen von zentraler Bedeutung: „Was wird gelernt?“, „Wie wird gelernt?“ und „Wozu wird gelernt?“.

Quelle: vgl. Helmut-Schmidt-Universität, Universität der Bundeswehr Hamburg, Projekt KomNetz, Prof. Dr. Peter Dehnbostel

Lernort

Lernort

Lernort ist der Ort, an dem Lernprozesse stattfinden. Dabei geht es um die vorherrschenden Lernbedingungen, insbesondere um die Frage, ob an diesem Lernort die Kommunikation und Zusammenarbeit der Teilnehmenden untereinander oder mit den Lehrenden möglich ist oder welche Art von Lernerfahrungen der Lernort ermöglicht. Für die Teilnehmenden von Fernlehrgängen sind der Einzel-Arbeitsplatz zu Hause und der Ort der Präsenzphasen von besonderer Bedeutung, da hier die überwiegenden Lernprozesse stattfinden. Spezielle Kontextbedingungen entstehen bei multimedialen Lernarrangements, wenn sich Lernende und Lehrende über die Lernplattform in ein „virtuelles Klassenzimmer“ oder andere elektronisch unterstützte Lernszenarien begeben.

Quelle: vgl. Leitfaden für die Begutachtung von Fernlehrgängen, BIBB / ZFU, Köln 2004

Lernplattform

Lernplattform

Softwarewerkzeug zur Komposition, Distribution und Administration von netzbasierten Lernumgebungen. Lernplattformen integrieren unterschiedliche Funktionen in einem System, stellen Lernressourcen und -szenarien bereit und ermöglichen einen effizienten Betrieb dieser Lernumgebungen. Funktionsbereiche sind: Komposition von Lerninhalten, Tutorenwerkzeuge und Benutzeradministration, Bereitstellung synchroner und asynchroner Kommunikationswerkzeuge, Werkzeuge für die Lernenden, Erstellung und Bereitstellung von interaktiven oder offenen Fragen.

Quelle: vgl. Leitfaden für die Begutachtung von Fernlehrgängen, BIBB / ZFU, Köln 2004

Managementreview

Managementreview

Ein Review ist Teil der Managementaufgabe zur Beurteilung und Bewertung,
aus dem gegebenenfalls Handlungsbedarf abgeleitet und einzuleitende Maßnahmen beschlossen werden.

Quelle: vgl. RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.

Mitarbeitergespräch

Mitarbeitergespräch

Das Mitarbeitergespräch ist ein Instrument der Führung und Beurteilung von Mitarbeitern. Mit ihm kann die Motivation, Beteiligung und Kooperation von Mitarbeitern beeinflusst sowie das Leistungsverhalten an sie rückgemeldet werden. Bei der Realisierung moderner Arbeitskonzepte, die auf die umfassende Nutzung der Potenziale ausgerichtet sind, hat sich der Schwerpunkt des Instrumentes verlagert, wobei Mitarbeiterförderung und Personalentwicklung mehr Bedeutung gewonnen haben.
Inhalte von Mitarbeitergesprächen sind:
  • Feedback über die Leistung des Mitarbeiters; Analyse von Zielabweichungen
  • Stärken, Schwächen und Zufriedenheit des Mitarbeiters
  • Zielvereinbarung
  • Festlegung von Weiterbildungs- und Fördermaßnahmen
  • Entscheidend für das Gelingen eines Mitarbeitergespräches sind die kommunikativen Kompetenzen der Beteiligten.

Quelle: vgl. Helmut-Schmidt-Universität, Universität der Bundeswehr Hamburg, Projekt KomNetz, Prof. Dr. Peter Dehnbostel

OHRIS

OHRIS

Occupational Health- and Risk Managementsystem

Ziel des OHRIS ist es, Unternehmen so zu führen, dass der Schutz der Gesundheit der Beschäftigten und der Schutz der Anwohner von Anlagen mit erhöhtem Gefährdungspotenzial als unternehmenspolitische Zielsetzung gleichwertig neben und im Einklang mit den, auf die qualitäts- und ertragsorientierte Erbringung der Marktleistungen ausgerichteten Zielsetzungen steht und in allen Unternehmensbereichen und Arbeitsebenen konsequent umgesetzt wird.
Dabei ist in Rechnung zu stellen, dass der Gesundheitsschutz der Beschäftigten neben der Erfüllung der vorrangigen sozialen Verpflichtung und der Erfüllung der ordentlichen Pflichten des Unternehmers natürlich auch eine ertragsorientierte Komponente durch die damit erreichbare Verringerung der Arbeitsunfähigkeitszeiten und der Dauer von Betriebsstörungen hat.


Weitere Informationen:
Bayerisches Landesamt für Gesundheit und Lebensmittelsicherheit

Wikipedia

Quelle: Schriftenreihe Managementsysteme für Arbeitsschutz und Anlagensicherheit des Bayrischen Staatsministeriums für Gesundheit, Ernährung und Verbraucherschutz

OHSAS

OHSAS

Occupational Health and Safety Assessment Series
Ein internationaler Leitfaden
OHSAS wurde von der British Standards Institution gemeinsam mit internationalen Zertifizierungsgesellschaften entwickelt.
Die Vorteile eines Managementsystems nach OHSAS 18001 sind:
  • Erhöhung der Motivation durch verbesserten Arbeitsschutz,

  • Senkung von Ausfallzeiten und Produktionsunterbrechungen,

  • Wettbewerbsvorteile als "sicheres uns seriöses" Unternehmen,

  • Vermeidung finanzieller "Überraschungen" im Arbeitsschutz durch

  • vorausschauende Einbeziehung des Arbeitsschutzes in das oberste Management

Ein Managementsystem ist nach OHSAS 18001 zertifizierbar.


DQS Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen
TÜV SÜD Management Service GmbH

TÜV Zertifizierungsgemeinschaft e.V. (TÜV CERT)

Quelle: Schriftenreihe Managementsysteme für Arbeitsschutz und Anlagensicherheit des Bayrischen Staatsministeriums für Gesundheit, Ernährung und Verbraucherschutz

Partizipation

Partizipation

Unter Partizipation verstehen wir die direkte Beteiligung der Arbeitnehmer an Entscheidungen, die ihre Arbeit, ihr Arbeitsumfeld und berufliche Entwicklungs- und Aufstiegswege betreffen. Betont wird dabei die Mitgestaltung des Einzelnen in Ergänzung zur institutionalisierten Mitbestimmung durch gewählte Interessenvertreter. Damit verbunden ist der Begriff der Teilhabe, und zwar sowohl an der Entscheidungsfindung als auch am Ergebnis von Prozessen.

Quelle: vgl. Helmut-Schmidt-Universität, Universität der Bundeswehr Hamburg, Projekt KomNetz, Prof. Dr. Peter Dehnbostel

PDCA-Zyklus

PDCA-Zyklus

Der Name PDCA-Zyklus leitet sich von den englischen Verben "plan", "do", "check", "act" ab. (Plan-Do-Check-Act-Zyklus).

Jede Tätigkeit wird als ein Prozess angesehen und kann jederzeit verbessert werden. Daraus entwickelte sich der Continuous Improvement Process CIP, in deutsch, der Kontinuierliche Verbesserungs-Prozess KVP: "Suche ständig nach Ursachen von Problemen, um alle Systeme von Produktion und Dienstleistung, sowie alle anderen Unternehmensaktivitäten ständig zu verbessern!".
Bildlich dargestellt wurde dieser Prozess als ein Kreis, dem sogenannten Deming-Wheel nach dem "Erfinder".
Der Amerikaner W. E. Deming hat sein Managementsystem bereits in den 50er Jahren entwickelt. W. E. Deming war es nicht vergönnt, in den USA Erfolg zu feiern. Statt dessen lobten ihn die Japaner zum Hüter der Qualität und benannten nach ihm den ersten nationalen japanischen Qualitätspreis, den Deming-Prize. Danach gelangte das System wieder in seine amerikanische Heimat und von dort aus in die ganze Welt.
Deming definierte (wohl in Anlehnung an Henri Fayols 14 Managementprinzipien) 14 Punkte des Managementprogramms wie folgt:

  • Schaffe ein unverrückbares Unternehmensziel in Richtung auf eine ständige Verbesserung von Produkt und Dienstleistung.

  • Wende die neue Philosophie an, um wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen.

  • Beende die Notwendigkeit und Abhängigkeit von Vollkontrollen, um Qualität zu erreichen.

  • Beende die Praxis, Geschäfte auf Basis des niedrigsten Preises zu machen.

  • Suche ständig nach Ursachen von Problemen, um alle Systeme in Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitäten im Unternehmen beständig und immer wieder zu verbessern (Ständige Verbesserung).

  • Schaffe moderne Methoden des Trainings und des Wiederholtrainings direkt am Arbeitsplatz und für die Arbeitsaufgabe.

  • Setze moderne Führungsmethoden ein, die sich darauf konzentrieren, den Menschen (und Maschinen) zu helfen, ihre Arbeit besser auszuführen.

  • Beseitige die Atmosphäre der Angst.

  • Begrenze die Abgrenzung der einzelnen Bereiche voneinander.

  • Beseitige den Gebrauch von Aufrufen, Plakaten und Ermahnungen.

  • Beseitige Leistungsvorgaben, die zahlenmäßige Quoten (Standards) und Ziele für den Werker festlegen.

  • Beseitige alle Hindernisse, die den Werkern und den Vorgesetzten das Recht nehmen, auf ihre Arbeit stolz zu sein.

  • Schaffe ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und ermuntere zur Selbstverbesserung für jeden einzelnen.

  • Definiere deutlich die dauerhafte Verpflichtung des Top-Managements zur ständigen Verbesserung von Qualität und Produktivität.



  • Weitere Informationen:
    Wikipedia - Demingkreis
    Wikipedia - William Edwards Deming

    Quelle: vgl. RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.

Personalentwicklung

Personalentwicklung

Die Personalentwicklung als Teil des Personalmanagements hat die Entwicklung von Kompetenzen des Personals aus betriebswirtschaftlicher Sicht zum Gegenstand, um die Unternehmensziele unter optimaler Nutzung menschlicher Ressourcen einzulösen. Personalentwicklung wird zunehmend als ein entscheidender strategischer Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens verstanden. Sie hat die ständige Balance zwischen den Zielen des Unternehmens und denen des Personals zu suchen und zu finden und fasst alle Maßnahmen der Qualifizierung und betrieblichen Aus- und Weiterbildung strategisch zusammen.

Es treten verstärkt Maßnahmen und Konzepte der Personalentwicklung auf, die einer subjektorientierten Orientierung folgen. Die Qualifizierung im Rahmen der Personalentwicklung löst sich zunehmend von der fachlichen Ausrichtung und wird als umfassende Kompetenzentwicklung gestaltet. Personalentwicklung ist eng mit der Organisationsentwicklung verknüpft. Im Hinblick auf die Organisationsentwicklung ist die Personalentwicklung auf Teilbereiche von Organisationen bezogen und dabei besonders an der Gestaltung der Interdependenz zwischen Qualifizierungsprozessen und Organisationsgestaltung interessiert.

Quelle: vgl. Helmut-Schmidt-Universität, Universität der Bundeswehr Hamburg, Projekt KomNetz, Prof. Dr. Peter Dehnbostel

Profiling

Profiling

Mit dem Begriff Profiling bzw. Kompetenzerfassung wird die Analyse, Identifizierung und Bewertung von Kompetenzen bezeichnet. Ziel von Profiling ist es einerseits sichtbar zu machen, über welche Fertigkeiten, Kenntnisse, Qualifikationen und Kompetenzen der Einzelne verfügt und anderseits dazu beizutragen, die weitere berufliche Entwicklung zu unterstützen und die Beschäftigungsfähigkeit, herzustellen, zu erhalten oder auszubauen.

Quelle: vgl. Helmut-Schmidt-Universität, Universität der Bundeswehr Hamburg, Projekt KomNetz, Prof. Dr. Peter Dehnbostel

Qualifikation

Qualifikation

Unter Qualifikationen werden Fertigkeiten, Kenntnisse, Fähigkeiten und Wissensbestände im Hinblick auf ihre Verwertbarkeit für bestimmte Tätigkeiten oder Berufe verstanden. Qualifikationen werden aus der Sicht der Nachfrage und nicht aus der Sicht des Subjekts bestimmt. Sie sind den beruflichen Kompetenzen und der beruflichen Handlungskompetenz untergeordnet bzw. sind als deren integrale Bestandteile zu sehen.

Quelle: vgl. Helmut-Schmidt-Universität, Universität der Bundeswehr Hamburg, Projekt KomNetz, Prof. Dr. Peter Dehnbostel

Qualitätskosten

Qualitätskosten

Die Definition von Qualitätskosten ist eindeutig und wird dennoch oft falsch verstanden.

Qualitätskosten sind diejenigen Kosten, die notwendig sind für die Nichterfüllung der Forderungen, den Mangel und die Abweichungen vom Bezugswert zu korrigieren bzw. diese zu verhindern (Prüfkosten).

Qualitätskosten kann man in Fehlerkosten, Fehlerverhütungskosten und Prüfkosten unterteilen.

Fehlerkosten

Fehlerkosten treten auf durch Produkt-, Dienstleistungs- und Nachbearbeitung, Ausschuss, Wertminderung durch Gewährleistungsansprüche, Prozessbearbeitung und -optimierung und Nacharbeitung.

Fehlerverhütungskosten

Fehlerverhütungskosten sind Kosten für die Qualitäts- und Prüfplanung, für Weiterbildungsmaßnahmen und Schulungen sowie Audits (interne Audits, Lieferantenaudits).

Prüfkosten

Prüfkosten entstehen bei Eingangs- und Endprüfung, Prüfmittelüberwachung, Zertifizierungen oder Prozessprüfschleifen.

Fazit: Qualität erwirtschaftet Gewinn und kostet kein Geld, wenn man sein Augenmerk von vornherein auf fehlerlose Prozesse und Produkte ausrichtet (Null-Fehler-Programm).

Weitere Informationen:
Wikipedia - Fehlerkosten

Quelle: vgl. RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.

Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement (engl.: quality management) ist ein auf die gesamte Organisation bzw. das Unternehmen bezogenes Managementverfahren, das sich im Bemühen um ständige Verbesserung an den Bedürfnissen der Kunden und den Mitarbeitern orientiert.

Es gibt formale Verfahren, bei denen sich Unternehmen durch ein Zertifikat einer unabhängigen und hierfür akkreditierten Stelle (Zertifizierer) bestätigen lassen, dass sie ein Qualitätsmanagementsystem haben und alles zur Erreichung der Qualitätsziele notwendige tun und dokumentieren.

Diese Grundlagen sind beispielsweise in der Normenreihe DIN-EN-ISO 9000 ff. dargelegt.

Weitere Informationen:
Wikipedia - Qualitätsmanagement

Quelle: vgl. RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.

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