Wachstum lernen - lernend wachsen

Neue Perspektiven für klein- und mittelständische Unternehmen
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KST

ILA2008_Hr.Dittmer_ganz_rechts"Wir brauchten einen Entwicklungsprozess, um diese Ergebnisse zu erzielen. Das hätten wir alleine nicht leisten können." Dr. Heiko Dittmer, Geschäftsführer der KST Kraftwerks- und Spezialteile GmbH in Berlin, hier rechts im Bild.

Eine kurze Bilanz der Entwicklungsphase des Projektes "Wachstum lernen – lernend wachsen"

Stetiges Wachstum eines Klein- und Mittelunternehmen stellt für Geschäftsführer eine enorme Herausforderung dar. Die Organisation wird komplexer, die Aufgaben umfangreicher und die Zahl der zu führenden Mitarbeiter steigt.

So ging es auch den Geschäftsführern der KST Kraftwerks- und Spezialteile GmbH aus Berlin. Insbesondere in der Auftragssteuerung, die in ihrem Geschäftsfeld enorm anspruchsvoll ist und für den Unternehmenserfolg zentrale Bedeutung hat, wurde einer der beiden Geschäftsführer immer untbehrlicher. Mit all den Gefahren und Risiken, die das für ein Unternehmen hat, und den Nebenwirkungen für die eigene Work-life-Balance. Der Plan, die Auftragssteuerung anders zu regeln und an das Team der Auftragsvorbereiter zu delegieren, gab den Ausschlag für die Mitwirkung an dem Projekt „Wachstum lernen – lernend wachsen“.

204Das Gestaltungsprojekt der KST zur „Optimierung der Auftragssteuerung“ hat einen etwas anderen Verlauf genommen, als die Geschäftsführer zu Beginn des Projektes erwartet hatten. Denn die als Berater eingesetzten Experten kamen nicht mit einer Lösung ins Haus, sondern mit einem Haufen Fragen. Ausgangspunkt der Beratung war die Annahme, dass das Wissen und die Potentiale für die Lösung der Aufgabe im Unternehmen bereits vorhanden sind. Die Herausforderung bestand darin, diese Potentiale zu heben und auf eine tragfähige Lösung hinzuführen. Durch die gemeinsame Arbeit in extern moderierten Workshops und durch einen Entwicklungsprozess, der nach den Prinzipien des Projektlernens gestaltet wurde, konnte schließlich eine überzeugende Lösung erarbeitet werden.

„Wir haben das neue System entwickelt, statt zu sagen, hier ist das neue System, mach mal!“ sagt Dr. Dittmer, Geschäftsführer der KST, heute. „Anders als gedacht, haben wir keine Defizite bei den individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter gehabt, wir mussten also nichts inhaltlich Neues lernen. Was wir gelernt haben, ist eine andere Art der Zusammenarbeit. Dafür brauchten wir eine moderierte Diskussion und einen durch die Berater gesteuerten Entwicklungsprozess. Diesen Entwicklungsprozess hätten wir allein nicht leisten können!"

Die Bilanz des etwa einjährigen Entwicklungsprozesses bei KST ist, dass das Team der Arbeitsvorbereiter die Auftragssteuerung inzwischen übernommen hat. Sie haben gemeinsam mit Geschäftsführung und externen Beratern die Lösung mit allen Details ausgearbeitet. "Jetzt haben wir ein Team, das gemeinsam zu erarbeiteten Lösung steht." ist Dr. Dittmers Einschätzung. Doch erst wenn das neue Steuerungssystem sich in der Praxis bewährt hat, wird die letzte Skepsis beseitigt sein: „Unsere Zweifel, ob es eine Gruppe genau so effizient hinkriegt wie ein Einzelner, die sind noch nicht ganz weg. Wir haben das Ziel noch nicht ganz erreicht, dazu müssen die Mitarbeiter die neuen Rollen und die damit verbundene Verantwortung noch übernehmen.“ Dies zeigt, auch ein gelungener Entwicklungsprozess braucht seine Zeit. In einem Jahr Projektlaufzeit hat KST jedoch den ersten Schritt getan, zu lernen, die organisatorischen Fähigkeiten des Unternehmens zu nutzen und zu entwickeln, um sich auf weiteres Wachstum vorzubereiten.

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Die Wachstumsberatung und das Projektlernen

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