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Selbstorganisation und systemisches Management

Erpenbeck und von Rosenstiel [2003] beschreiben Kompetenzen als Dispositionen selbstorganisierten Handelns. Genauso wie der Fußballer aufgrund seiner Erfahrungen und seines Könnens in Sekundenschnelle selbstorganisiert handeln muss, zeigt sich die Kompetenz eines Kundenberaters in der Fähigkeit, sich auf den Kunden einzustellen und selbstorganisiert das richtige Angebot in der für den Kunden überzeugenden Form zu machen. Beide, der Fußballer und der Berater, benötigen einen "Handlungs-Spiel-Raum": Sie brauchen Raum zum Handeln und die Möglichkeit mit einem Repertoire von Möglichkeiten zu spielen.

Gerade in einem komplexen, dynamischen Umfeld wie es auf Wachstumssituationen zutrifft heißt Führung, Raum zu schaffen, so dass Mitarbeiter verstärkt selbst entscheiden, wie in einer Situation richtig gehandelt wird. Führung und Management bedeutet in der heutigen Zeit nicht mehr, dogmatisch ein Unternehmen zu leiten, sondern Kreativität und Selbstmanagement bei den Mitarbeitern zu unterstützen. Die Grundgedanken des systemischen Managements besagen, dass eine Unternehmenssteuerung aufgrund eindimensionaler Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nicht funktioniert, sondern Prozesse der Selbstorganisation gefördert werden müssen, um in einem dynamischen Umfeld veränderungsfähig zu sein. Selbstorganisation ist ein Metakonzept für das Verstehen der Entstehung, Aufrechterhaltung und Entwicklung von Ordnungsmustern. (Probst 1987)

Aufgabe eines wie auch immer gearteten "Organisators" in humanen, sozialen Systemen ist damit die Schaffung und Erneuerung von Kontexten, die Freiheitsgrade oder Wahlmöglichkeiten erhöhen und damit das Potential für die Selbstregulierung und Innovation für alle Beteiligten vergrößern (vgl. Probst 1987, S. 113).

Erpenbeck und Heyse [1999] unterscheiden zwei verschiedene Ausprägungen, wie Mitarbeiter in Arbeitssituationen kompetent handeln. Einerseits müssen Mitarbeiter in der Lage sein, die Lösungswege zur Erreichung fest definierter Ziele zu erreichen. Dieser Kompetenztyp umfasst die Fähigkeit des Mitarbeiters, eigene Selbststeuerungsstrategien zu entwickeln. Moderne Unternehmensführungskonzepte erklären diese Fähigkeit zum Zentrum mitarbeiterorientierter Führung. Wird der Mitarbeiter durch ein Management by Objectives motiviert, seine Ziele in einem vordefinierten Zeitraum selbstgesteuert zu erreichen, kann dies als Selbststeuerungsfähigkeit verstanden werden.

Ist ein konkretes Ziel definiert, wie z. B. in vertriebsorientierten Bereichen die Umsatzziele, werden so Freiräume geschaffen. Welcher Lösungsweg die Mitarbeiter zum Ziel führt, wird nicht vorgegeben und bleibt unscharf. Für die Umsetzung einer Selbststeuerungsfähigkeit sind vor allem fachliche und methodische Kompetenzen gefragt, da diese als Rüstzeug zur Zielerreichung dienen.

Als zweiter Baustein der Handlungskompetenz nennen Erpenbeck und Heyse Selbstorganisationsstrategien der Mitarbeiter. Unter Selbstorganisationsstrategien erfassen die Autoren Kompetenzen, die bei Problemlösungen unter Zieloffenheit dominieren, d. h., das Ziel der Handlung ist gestaltbar. Dazu zählen insbesondere personale, aktivitäts- und umsetzungsorientierte als auch sozial-kommunikative Kompetenzen. In diesem Fall ist das Ziel nicht bekannt, doch der Lösungsweg und Prozess zur Zielerreichung. Vor allem zwischenmenschliche und in der Person verankerte Kompetenzen sind wichtig. Ein Beispiel ist die Erzeugung kreativer Produkte, wie z. B. in der Werbebranche üblich. Kreativprozesse laufen in Werbe- und Designagenturen meist nach standardisierten Abläufen ab. Jedoch sind die endgültige Lösung und das Produkt eines Kreativprozesses trotz standardisierter Lösungswege nicht bekannt. Fachliche und methodische Kompetenzen rücken in den Hintergrund. Vielmehr spielt die Persönlichkeit des Experten eine Rolle.

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